La gestione dei rischi

Risk Management Process - MArco Brangetto

La gestione dei rischi

Una corretta gestione dei rischi è un requisito fondamentale perché ogni Impresa possa raggiungere il successo e questo vale soprattutto nella situazione economica attuale, dove le imprese di ogni dimensione e settore sono molto più vulnerabili rispetto al passato, per effetto della crisi finanziaria e del mercato.

Lo sviluppo tecnologico degli ultimi anni, ha aumentato la produttività e l’efficienza delle Imprese, generando al contempo nuove aree di rischio le quali devono essere studiate e governate mediante un approccio integrato alla gestione dei rischi. Ogni evento inatteso che vada a colpire un’Azienda rischia di avere ripercussioni negative su di essa e, in alcuni casi, possono minare la sopravvivenza della stessa.

Tipologie di rischio

Possiamo dividere i rischi aziendali in due grosse aree:

  • Rischi strategici o speculativi: i rischi collegati ad eventi suscettibili di incrementare o di ridurre il valore dell’impresa (ovvero di dare luogo ad un utile o a una perdita).

  • Rischi non competitivi o puri : i rischi collegati ai soli eventi suscettibili di ridurre il valore dell’impresa (ovvero di dare luogo ad una perdita).

Molto spesso le dimensioni ridotte e budget limitati inducono le Imprese a sottovalutare le conseguenze di un mancata gestione dei rischi. Essi, se conosciuti, gestiti e controllati, possono diventare una importantissima opportunità per riconfigurare le attività d’Impresa, creando valore aggiunto e importanti vantaggi competitivi sul mercato nel quale opera. Al contrario, l’accettazione non controllata dei rischi è in grado di produrre danni enormi ed in alcuni casi insuperabili.

Il concetto di Risk Management, già discusso in questo articolo è nato nell’industria assicurativa, per la quale il trasferimento delle conseguenze finanziarie dei rischi costituisce l’attività principale (talvolta unica) di gestione.

  • Identificazione dei pericoli potenziali/minacce ai quali è esposta l’impresa (Analisi di Vulnerabilità);

  • Definizione e quantificazione degli ipotetici scenari di rischio che possono interessare l’impresa;

  • Formulazione delle contromisure più idonee.

Analisi del rischio

Dal punto di vista operativo, lo sviluppo del processo di analisi e di valutazione deve avvenire acquisendo tutte le informazioni necessarie per delineare il profilo di rischio dell’azienda. Si deve procedere combinando tutte le fonti di informazione disponibili, quali:.

  • Analisi documentale;

  • Sopralluogo tecnico (in Azienda);

  • Intervista con l’imprenditore;

Le tecniche di individuazione e valutazione dei rischi sono funzione della tipologia di attività svolta dall’impresa in oggetto di analisi.

Tipologie di danno

Gli scenari ipotizzati e i sinistri che ne scaturiscono possono generare danni che possono essere divisi in tre differenti tipi:

  1. Danni Diretti: impattano direttamente sul patrimonio dell’assicurato (Azienda) e generano maggiori costi (imprevisti) da sostenere per il ripristino delle condizioni antecedenti l’evento. Rientrano in questa fattispecie i danni ai fattori produttivi materiali (risorse umane, macchinari, edifici, merci,…) e danni a terzi.

  2. Danni Indiretti o Danni Consequenziali: possibili perdite di quote di mercato, riduzione dei ricavi di vendita. sono ad esempio rapprentati da:

  • Perdita di produzione / profitto lordo, margine di contribuzione.

  • ripercussioni sull’immagine aziendale (mercato, autorità, mondo finanziario);

  • perdita di quote di mercato;

  • perdita di opportunità di espansione sul mercato;

  • perdita di autorizzazioni acquisite per edifici / impianti / attività / prodotti specifici;

  • perdita di documentazione / informazioni chiave;

  • difficoltà di accesso a crediti erogati dal sistema bancario;

  • ripercussioni sul valore finanziario dell’impresa;

Risponde ai quesiti fondamentali:

Quali sono i punti deboli (o di vulnerabilità) dell’Azienda?

Cosa viene fatto per ridurre la probabilità che questi eventi si verifichino?

Cosa viene fatto per ridurre la severità di tali eventi?

La percezione di un rischio o l’importanza che viene attribuita ad uno scenario ipotetico può determinare le scelte gestionali e, di conseguenza, anche le modalità di accesso al mercato assicurativo. Il processo percettivo del rischio è fortemente influenzato dalle emozioni generate anche da eventi pregressi che tendono a farci scoprire quale può essere il danno che questo può arrecare.

Quindi un processo di Risk Management svolto internamente può essere anche funzione di:

  • Sinistri pregressi propri o di competitor/vicini di cui l’Impresa è venuta a conoscenza;

  • Accettabilità di alcuni processi, alla collettività e all’esperienza culturale;

  • La “presunzione” di ritenere controllabile quello che potrebbe non esserlo;

Prevenzione

Prevenzione e protezione del rischio vengono spesso riunite nell’unica denominazione di “Loss control”. Le tecniche e gli interventi di loss control possono essere ricondotti a tre categorie generali:

  • attrezzature e impianti di sicurezza

  • procedure operative

  • formazione degli operatori

Il trasferimento del rischio al mercato assicurativo

Il trasferimento dei rischi al mercato assicurativo, come abbiamo visto in precedenza, è la parte finale del processo di risk management e può avvenire tramite contratti stipulati con le compagnie assicurative che operano nel settore specifico. Questa precisazione è d’obbligo in quanto non tutte le imprese assicuratrici sono orientate, ed organizzate, per gestire il settore dei rischi aziendali in modo specifico e sono, quindi, più marcate le differenze tra compagnie presenti sul mercato.

Riguardo ai contratti che vengono stipulati fra Impresa e Compagnia assicurativa possiamo distinguere principalmente tre tipologie:

  1. Contratti base

  • Coperture obbligatorie per legge (es. R.C.A. per flotte);

  • Coperture per rischi il quale impatto sul business potrebbe non essere sostenibile (es. incendio strutture aziendali o danni materiali ai beni produttivi in genere);

  1. Contratti strategici

  • Per eventi che nel caso si verifichino potrebbero destabilizzare il business;

  1. Contratti marginali

Per eventi e scenari che in casi di accadimento non influiscono in modo sostanziale sull’andamento dei profitti e non impattano sul patrimonio. Per tali rischi il Cliente potrebbe decidere di ritenere il rischio e accantonare delle risorse economiche per poter fronteggiare tali spese impreviste.

In sintesi le tipologie più ricorrenti di danno riguardano:

Danni al patrimonio: distruzione, danneggiamento,furto;

Responsabilità: verso terzi, verso prestatori d’opera, verso la clientela;

Danni ai dipendenti: infortuni, morte, perdita di particolari figure aziendali;

Perdite da interruzione attività: perdita di fatturato, spese straordinarie per compensare il danno;

Perdite finanziarie: crediti, infedeltà.

Nell’ambito della strategia aziendale, per resilienza si intende la capacità e la rapidità di un’organizzazione a ritornare nelle condizioni preesistenti (di “business as usual”) dopo un evento dirompente. L’oggetto della «protezione aziendale» è lo studio e l’attuazione di strategie, politiche e piani operativi volti ,nell’ottica della creazione del valore dell’impresa, a prevenire, fronteggiare e superare eventi che possano colpire le risorse (materiali, immateriali e umane) di cui l’azienda dispone o di cui necessita per garantirsi una adeguata capacità concorrenziale nel breve, nel medio e nel lungo periodo.

Il sinistro e la sua evoluzione

Analizzare le fasi dell’impatto del sinistro sulla realtà aziendale può certamente aiutare a capire dove è necessario intervenire, per far si che l’impresa possa continuare il perseguimento del proprio business senza accusare, in modo troppo pesante, gli effetti del danno subìto.

L’immagine seguente riporta in modo molto elementare le quattro fasi in cui possiamo scomporre su di una timeline l’andamento dell’impresa. La fase 1 indica l’impresa nella sua NORMALITÀ ossia nel periodo appena precedente all’evento che scaturisce un danno. La fase 2 mostra cosa succede nel periodo subito successivo all’evento, la cosiddetta fase di EMERGENZA, in cui l’impresa si arresta, ferma la sua produzione e la sua fornitura di servizi. La fase 3 rappresenta il punto più critico per le aziende in quanto è il momento del RECUPERO in cui si realizza l’entità del danno ed è necessario mettere in atto tutte le azioni necessarie per arrestare il rallentamento delle vendite, riavviare la produzione e poter ricominciare lo svolgimento di ogni attività fondamentale al funzionamento dell’impresa. Se tutto è andato per il meglio la fase 4 mostra il graduale ritorno alla normalità.

La fase 4, purtroppo, non sempre è presente nella realtà dei fatti e, spesso, avviene in forma molto lenta e mai completa in quanto le imprese possono non essere in grado di sopportare i postumi del danno e riprendere la propria attività, oppure possono non riuscire a recuperare la posizione di mercato antecedente al sinistro e di conseguenza il livello di fatturato avuto in passato.

Gli impatti che può avere una crisi sul business aziendale possono essere schematizzati con le immagini seguenti che mostrano gravità diverse del danno (la parte in rosso nelle prime due figure) od impatti sulla redditività dell’azienda tali da creare perdita di clienti e quote di mercato (nella terza immagine la fase post sinistro in azzurro evidenzia un ritorno alla “normalità” ma ad un livello inferiore a prima) oppure la definitiva estinzione dell’impresa per impossibilità di superamento della crisi come mostrato nell’ultima figura.

La figura seguente ci mostra come interagiscono il Costo della protezione ed il Costo dei sinistri. Tale sommatoria viene riportata in figura come Costo totale del rischio e evidenzia come ogni intervento di protezione debba avere un riscontro economico. Non è sostenibile un aumento continuo del livello di prevenzione tenendo contro di uno scenario di rischio costante.

La protezione implementata deve, quindi, essere commisurata all’effettiva necessità dell’Impresa e talune scelte effettuate riguardo a tali sistemi possono addirittura essere considerate “esagerate” se paragonate all’effettivo danno che l’Azienda sopporterebbe in caso di sinistro. Questa ultima regola vale anche per le coperture assicurative previste dai contratti assicurativi poiché risulterebbe inutile destinare parte del budget aziendale per spese assicurative non necessarie.

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